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普通公司電商化:供給鏈上的共營和共贏

此文由發表于2013年06月28日 

  從阿里巴巴集團“退休”僅18天,馬云就在菜鳥網絡科技有限公司(以下簡稱“菜鳥網絡”)的建立發表會上高調“走秀”,出任其董事長。菜鳥網絡籠絡了包羅阿里巴巴、銀泰百貨、再起、富春、順豐速運和三通一達(申通、圓通、中通、韻達)物流企業在內的主力公司,并致力于5~8年打造遍布國內的開放式社會化物流倉儲設備,建設一張能支撐日均300億元(年度約10萬億元)的網絡零售額的智能主干網絡。
  “做社會化物流不是今日的主意,而是四五年前的主意。”在馬云看來,物流之于電子商務,供給鏈經理之于公司運營,都是將來競爭的制高點。當下,線上線下途徑的沖突、非布局化物流的無序和供給鏈金融的危險,正制約著制造業、零售業和金融服務業向電子商務轉型。
  資本整合 營業聯動
  避免線上線下競爭和沖突
  線上下線途徑的此消彼長,已經變成貿易活動的顯著特點。中華國內貿易消息中心統計展示,自2011年底以來,國內零售百強成長速率顯眼放緩,2013年1-2月,營業額增長速度低至6.9%。而上一年“雙十一”,淘寶竟然創下了一天191億元買賣和7800萬件包裹的記載。
  “電子商務與實體途徑不是誰替換誰的問題,而是怎樣定位和協同的問題。”首都鵜鶘消息垂詢有限公司總經理、顧客體驗研究資深參謀邢焱告知《我國電腦報》記者。
  怎樣避免線上線下途徑的競爭和沖突呢?這需要從供給鏈經理中找謎底。以更低的本金、更好的品質、更快的速率來知足顧客的需要,是供給鏈經理的本意。然而,在新興電子商務途徑與普通推銷途徑并存的環境中,怎樣承諾一樣的價錢、一樣的品質、一樣的相應速率和一樣的服務,變成供給鏈經理的新課題。
  蘇寧云商于6月8日發布實行國內線上線下同價計謀。這一計謀為普通公司向電商的轉型樹立了標桿,蘇寧云商董事長張近東視之為蘇寧新10年轉型的根天性沖破。然而,價錢計謀僅僅是線上線下途徑沖突的表象,銷售資本和營業資本的整合,商品計謀、途徑計謀和促銷計謀的協同,才是實現牌子和消費體驗一致性的根本。
  資本整合和營業聯動是線上線下途徑并行的抱負狀況。為達到這一目的,戴爾服務(我國)有限公司負責電商謀略規劃與實行的董事總經理楊念農建議:“一是要區隔普通方式推銷范疇和電子商務推銷范疇,從根本上杜絕不一樣途徑的矛盾;二是要與分銷商建設同伴關系并調整分銷商經理的KPI;三是擬定出較為體系的商品價錢系統,舉行公道的價錢經理,避免由于價錢不同形成直接沖突;四是勉勵和鞭策兩類途徑間的交錯促銷,增進電子途徑與實體途徑的合作。”
  供給導向 開放創新
  解電商非布局化物流難題
  普通途徑和推銷方式是相對有序且多量量的配送,訂單重要來歷于各零售途徑及大顧客,倉儲物流只需要天天有特性地、針對有限的點舉行多量量的配送即可,稱得上是布局化物流方式。
  “電子商務的物流是無序的、多量量和小批量兼有的、直接面臨終端顧客的配送。”楊念農告知記者,“電子商務具有訂單很多化、配送疏散無特性化、買賣資金和數目較小、配送時候要求嚴酷等特點。”能夠說,電子商務物流已經進入非布局化時期。
  更為繁雜的是,電子商務存在著很多的逆向物流,即退換貨問題。楊念農說:“電子商務逆向物流注定帶來資本及單據等財政問題,帶來倉儲功課、品質查驗和再加工、顧客服務和顧客滿意率保護等難題。”
  怎樣對付非布局化物流的挑釁?光陰在詩外。瑞士洛桑國際經理成長學院樂高供給鏈經理教席教授卡洛斯.科登提出了變市場導向為顧客和供給導向、變內部創新為開放式創新的解決要領。卡洛斯.科登以為,在增加受阻乃至萎縮的市場中,與其推銷收入增加10%,不如供給鏈本金減少10%,由于后者在降低了投入的根本上,還提高了收入。
  換句話說,面臨非布局化物流的難題,公司需要從頭思索供給鏈,從壓低供給商價錢轉向與供給商結成創新同伴。引入大數字技能,開展商品關聯度剖析和顧客欲求猜測,是不錯的體驗。這種形式既鞭策了顧客介入供給商的研發,摸索了“出產兼消費者”(prosumer)方式,也促進了供給鏈各公司的協作出產和開放式創新。
  邁克.戴爾的成功實踐是上述看法的有力佐證。那年,大規模定制和直銷方式成績了戴爾,也為戴爾積淀、升華了成熟的供給鏈經理心得。在收購畢博之后,經理垂詢的要領與戴爾的消息技能、供給鏈經理心得融合,形成了從謀略到IT服務的全方位解決方案。現在,戴爾服務的解決方案已經成功應用于電子商務的訂單與倉儲物流經理之中。
  互為擔保 跨界合作
  供給鏈金融重塑生態體系
  “對于中小公司來說,外貿電子商務是做海外的買賣。”敦煌網首席執行官王樹彤如此說,“第一要繞開普通途徑,直接同海外中小買家建設營業關系;第二要建設快捷的網絡推廣銷售系統;再次是全新和快速的供給鏈系統,物流、付款、服務根基都可網上上操作和經理。”
  供給鏈因電子商務而轉型。商流本來是貨品所有權的挪動,現在承載了激發靈感、晉升顧客體驗、推進研發創新的職責。資本流本來是買賣資本在供給鏈中的挪動歷程,現在成長成供給鏈金融等新業態。借用戴爾服務(我國)有限公司董事總經理趙津寧的看法:“在電子商務和網絡的打擊下,銀行的實體界限和營業界限已經被沖破,新的金融服務形態不停涌現,如供給鏈金融、小額貸款、人人貸等。雖然這些營業形態還處于摸索之中,但已在無形中挑釁著商業銀行金融中介的地位。假以時日,金融機構在金融資本調配中的焦點地位或將讓位于更為開放透明的網絡平臺。普通銀行謀略轉型迫在眉睫,銀行與電子商務公司、網絡公司以及把握很大半據化消息的其它公司的合作、同盟和滲入將不失為一種有用計謀,此中供給鏈金融是當前運用的較為成功的服務方式。”
  供給鏈金融已經變成公司生態體系建設的謀略工具。早在2010年,遐想就起始在供給鏈經理中引入金融業合作者,以庫存質押和顧客互相擔保的形式,為途徑商供給流動資本支援,有力地鞭策了遐想途徑向五六級市場的滲入。蘇寧易購經過對供給商的資本支援,加快了從自建電商平臺向開放的第三方電商平臺的轉型。

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