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凡客到了風險時刻 :陳年戀上“第三方牌子”

此文由發表于2013年06月25日 

  凡客這個主打“人民時髦”的電商,正變得面孔不清。
  凡客誠品的高管們看到,自我44歲的投資人好像陷入了一場熱心的“婚外戀”:他愛上了“第三方牌子”。在5月末的一次事業部負責人加入的會議上,凡客誠品的首席執行官、發起者陳年再次強調每個事業部都要加快引入外部牌子,“咱們就是要養虎為患”。
  他彷佛在告誡那些擔憂引入第三方牌子會傷害凡客VANCL牌子的人,不要低估了投資人的決意。
  陳年正在鞭策一場將徹底轉變企業營業方式的轉型。引進外面的“第三方牌子”后,凡客誠品將從VANCL自有牌子的專賣店,成為調集了佐丹奴、KAPPA、唐獅、森馬等繁多第三方牌子的大賣場。
  對于消費者來說,短短兩個月時候,凡客誠品的官網已經變得面孔全非。這些外部牌子大多是VANCL的競爭敵手,但在陳年看來,更主要的是它們能為凡客誠品帶來銷量。這個初夏陳年自己也一向在外忙碌。5月中旬,他在長三角造訪衣服制造公司;6月初,他又來到珠三角游說當地牌子與凡客合作。
  凡客副老總許曉輝吐露說,當前凡客的銷量中,已經有30%來自第三方牌子。2011年凡客會繼續擴大第三方牌子的引進,變成一個能夠與天貓[微博]、京東等綜合電商平臺競爭的新平臺。
  3年前,凡客以往定下了年銷量沖百億的目的。回過頭來看,這也許是凡客6年歷史中最
  嚴峻的一次謀略失誤。這直接導致凡客在2011年呈現近6億元的損耗、高出10億的庫存,一度倒閉傳言四起。
  通過2012年一全年整理庫存,這家企業終于活了下來。然而,與一樣主打平價根基款的優衣庫比較,凡客最初的訂價太低。在這一輪擴張后,因為商質量量下滑、牌子受損,凡客已經很難在短時候內提高客單價。2011年年初從凡客去職的高管劉夏乃至以為,對此陳年已經丟掉了信念。
  大部分重視凡客的消費者都能覺得到,四周人近一年來在凡客上購物次數降低。這個直觀
  覺得獲得了一位凡客內部人士的印證,他吐露說,雖然凡客便宜商品依然堅持了必定的銷量,但實質上從后臺數字能夠看出,用戶量和用戶黏度都在連續減少。
  如今,凡客最主要的是先活下去。對于2013年企業的成長,陳年在春節后與內部50多名高層持續3天的會議中暗示,一定承諾整年獲利。
  要得到利潤,引入外部牌子顯然遠比晉升VANCL牌子生效更快。
  但這對陳年來說,一樣是一步險棋。在企業內部,并不是所有人都認可陳年的選擇,乃至有些股東也不承認做平臺,終究此前幾年里凡客在牌子建設與推廣上砸下重金,而開放平臺會打壓VANCL牌子的上升空間。一位不愿具名的凡客高管說,在他們看來,開放平臺是為了短期獲利捐軀牌子。
  虧蝕也做
  在凡客內部人看來,為了盡快做大平臺,凡客在招商中體現出最大的誠心。據徐曉輝描述,在招商對象的選擇上,并不會異常強調與VANCL的互補。他描陳述,VANCL的商品更偏向主打根本款的優衣庫,與之樣式迥異的韓都衣舍進來之后賣得良好,然而這并不表白凡客誠品就不會引進與VANCL接近的牌子。“假若沒有競爭,引進的就不是狼,而是羊。像優鯊牌子的襯衫也很廉價,和咱們的定位是一致的,那就較勁。”優鯊是一個主賣襯衫的男士服裝牌子,在天貓銷量達到每月60萬筆。
  在5月末的那次會議上,陳年對部屬們說,引入第三方牌子,能夠查驗VANCL牌子的生存能力。“你的競爭力不可能在憑空捏造的狀況下形成,”對于另一種可行性–在引入外部牌子后,VANCL有些品類或許無法生存,“那就是你活該。”陳年說。
  與此同時,凡客也毫無保存地對第三方牌子開放流量。
  每年“6.18”本來是京東商城[微博]的店慶活動,自京東在2011年沖到自營B2C市場首位,已演變為電商的例行促銷節日。上一年蘇寧易購、當當、易迅、天貓等紛紛加入價錢戰,凡客那時因自身難保而缺席。2011年6月5日,凡客發布起始建立以來的最鼎力度促銷,提前拉開了“6.18”的序幕。
  和凡客自有牌子一同舉行大促銷的,另有旗下V+商城以及合作牌子。在凡客首頁上“6月真心大促”的版塊耀眼地橫跨整個頁面,左邊為第三方牌子,右邊的百葉窗式照片則包羅VANCL與第三方牌子。
  許曉輝描陳述,如此的網頁架構,等于分給第三方牌子1/3的流量。在百度[微博]上搜尋“佐丹奴”、“KAPPA”、“唐獅”等牌子名稱,搜尋項第一位就是凡客誠品的進口。這意味著,凡客不僅將本來宣傳銷售帶來的龐大流量分流,還在掏錢為這些牌子選購流量。
  許曉輝吐露說,接下來凡客還會有獨立的第三方牌子活動,“如今這個階段,完都是咱們在貼補第三方牌子,主如果培育用戶在凡客上選購第三方牌子的習慣以及銷售商對這個平臺的承認。”
  與此同時,凡客的獲利方式只是從第三方牌子的營業額中收取5%的傭金,許曉輝認可這塊營業如今還賺不到錢。
  但陳年的主意實際上并不難理解。權威機構[微博]分析師鄭麗英以為,凡客誠品作為垂直范疇電商,商品范疇比較窄,只能知足消費者一方面或者幾方面的需要,如今往平臺成長,不僅能夠覆蓋原有顧客不一樣的消費需要,也能夠為它帶來新顧客的增加。
  在權威機構發表的《2012年我國B2C網站買賣市場容量匯報》中,凡客的市場份額僅為1.2%,位于天貓、京東商城、蘇寧易購、亞馬遜[微博]我國、當當、國美、唯品會之后,排名第十。此中凡客是前十名中獨一的自主牌子電商,其它九家均為平臺型或途徑型電商。
  雖然凡客同意虧蝕招商,與天貓、京東商城、蘇寧易購等大平臺比較依然不占長處。
  對于供給商來說,大平臺的長處是流量,以天貓為例,上一年11月11日一天,就創下了132億元的推銷記載,2012年的買賣額高出2000億元。同時,很多大平臺與供給商簽有排他條目,只能入駐一家平臺。
  同時牌子入駐大平臺的運營本金也更高。國內最大、最成熟的電商平臺天貓,依附壟斷地位以及淘寶商城時期積聚下來的商店展現體系、信譽評價系統等八大系統,向銷售商收取入駐款項、宣傳費贏利。其它平臺的收費方式與天貓雷同。而凡客到當前為止除了5%提成,不再收取任何款項。
  在劉夏看來,電商平臺已經幾分天下,凡客做平臺為時已晚。假若硬要與他們搶版圖,凡客誠品需要在技能、服務、推廣等方面投入很多的資本。遺憾的是,“凡客誠品自己并沒有太多的錢來燒,很難有突圍的期待。”劉夏說。
  他以為凡客只能在短期內用外部牌子來提高營業額,而無法真正向平臺商轉型。問題是這種急于變現的舉止無法為凡客誠品帶來更為久遠的好處。在他看來,那些比VANCL訂價高的大牌子確定會壓低VANCL的牌子價錢。
  更主要的是,凡客此前已經成功地把自我描畫成不跟從,不盲目追求物質的“人民時髦”。這一牌子有太甚強烈的獨一性。而凡客如今做的事件宛如此要用“凡客”來一統“森馬”、“佐丹奴”等多元牌子,此中危險不問可知。
  發源唯品會
  即使對于凡客內部員工,陳年開放平臺的主意也來得有些忽然。而大部分采訪對象以為,真正促使陳年下決意的是2011年春天凡客聯手李寧推出的一次特賣活動。
  2011年4月7日18點36分,陳年在其微博上留言:“今晚11點,企盼。”陳年企盼的是,凡客誠品結合李寧所做的初次特賣。2012年,李寧、匹克、安踏等運動牌子受經濟形勢的影響積壓了很多的庫存。凡客誠品所要做的,就是幫忙李寧整理庫存。
  當晚,凡客誠品與李寧打開了48小時的限時促銷,最便宜格低至1折,最高價錢打折后不高出100元。特賣效能出乎料想的好,原打算連續48小時的活動提前30小時了結–所有產品在18小時內成功甩單。
  此次特賣會翻開了凡客誠品與第三方牌子合作的序幕。兩周之后,凡客誠品特賣的第三方牌子迅捷增多,時候也在拉長。除了李寧,禮拜六(5.18,-0.15,-2.81%)、森馬、佐丹奴等其它普通牌子也加入進來,時候也成為了7天。
  凡客誠品倡議的特賣活動,實際上是對唯品會貿易方式的拷貝。唯品會是一家專門做牌子特賣的電商網站,上一年在美股上市,隨后演繹了一場逆市反彈的“傳奇”。上一年第四個季節度,唯品會凈營收2.996億美金,到了2011年第一季度則實現凈利潤580萬美金。
  唯品會方式獲得資金市場的承認,點燃了整個電商市場迅捷獲利的期待,也讓凡客誠品發現了“錢”景。
  令人迷惑的是,這恰是其旗下V+商城本來做的事。是凡客誠品于2010年下半年建立的衣服電商平臺,最初與主網的分工很清晰:凡客誠品是牌子,V+是途徑、第三方平臺,其SKU(商品品類)總數遠高于凡客誠品,最高曾達24萬種,售賣商品從T恤、帆布鞋到配飾、化妝品、家居用品等;從貿易方式上看,前者獲利方式是商品差價,爾后者是推銷扣點。
  V+首席運營官崔曉琦一樣想不通,2011年年初他就開放平臺后凡客誠品與V+的角色關系給陳年寫了一封郵件,期待從對方那邊獲得謎底。
  沒有人了解陳年那時的反響,然爾后來他在接收傳媒采訪時曾詮釋說,當首創立之處,他就有對VANCL牌子自己發展能力有限的擔憂。通過2012年,他起始從頭反思這個問題,“沒有任何一個單一的牌子,可以知足3000萬用戶的所有需要。”也就是說,凡客做平臺的主意早已在陳年的打算中,而V+的用處就是試水。
  劉夏說,這封郵件在凡客內部震蕩非常大,由于很少有人敢站出來不信賴陳年。
  陪同著營業調整,2011年4月1日,凡客也對企業的組織架構舉行了調整,方才重回凡客的許曉輝負責市場推廣中心及籌謀中心,而牌子流傳中心、公關部、公司文化部以及新傳媒推廣部則由沈威風負責。
  隨后便傳來凡客誠品首創團體成員、高級副老總王春煥去職的信息。王春煥是凡客誠品去職的第一個創業元老,以往負責凡客銷售及營業工作。此前,凡客誠品已經對組織架構舉行了兩次重大的調整。
  一位凡客員工對此總結道,頻頻的營業調整讓凡客誠品每年至少要走一位副老總。在很多采訪對象看來,近來幾年,每到年底就思索新目標已經變成凡客或者說陳年的習慣。
  有時確實會有不測收成。2007年,凡客上海庫房被盜,負責倉儲的凡客誠品副老總李紅義被迫分開,他拿著企業投資的10萬元創立了一家速遞企業,這就是后來的如風達。現在如風達員工有2000多人,幾百個站點覆蓋8個省23個都市。除凡客外,如風達已經有高出200個顧客,此中包羅招商銀行、廣發銀行、中信銀行及光大銀行等固定金融顧客,已經實現了收入與付出均衡。
  大躍進
  在劉夏看來,凡客眼下的問題源頭在于兩年前的那次大躍進。
  2007年,陳年開設凡客時,宣稱要做我國的PPG,即賣男子襯衫的網絡衣服牌子。在此之前,他的身分是文人或者說編輯,曾開設過一本刊物《書評周刊》,2000年介入建立卓越網,重要負責撰寫書評。凡客很快得到多家風投投資,并迅捷發展起來。2010年,建立只有3年的凡客營業額達到20億元,這個數據是2009年的5倍。
  陳年決議乘勝追擊。2010年年底,凡客經理年會前好多天,大部分經理層從自我的領導那邊得知,凡客明年將有一次大躍進–陳年將2011年的業績目的從40億提高到60億元。“我投資人說,讓我按照這個60億的目的,想想明年的工作預算,主如果增長人員、資本投入等等。”劉夏說,根基上企業各個部門都做了雷同的籌辦。
  每年年底,凡客除了舉辦全體員工年會外,還會有一次經理年會,根基上是總監以上等級介入。2010年年會地點定在香山四周的一個賓館。
  但陳年在香山年會上提出,第二年的業績目的能不能提高到100億元。結果這個令人震動的數據獲得甚至所有人的附和,“那時下面群情激憤,立即有人贊同,‘對,咱們就是要做到百億’,‘沒問題,咱們確定能做到百億’……”劉夏回想說。
  后面的講話越來越詳細,“有人站起來說,‘我明年要換車,換寶馬’,大伙馬上說,‘好!有志氣’。接著又有人說,‘我要換勞斯萊斯’……陳年在企業里也聽不到什么真話。”劉夏說。
  接下來的2011年,凡客在百億目的下一路疾走。
  這一年,凡客大肆擴張了自我的人力資本、倉儲,異常是供給鏈。同年,凡客得到第六輪2.3億美金的融資,在這輪融資時凡客估值達到顛峰,為50億美金。六輪融資總計4.22億美金。
  高額的推銷打算被分攤到各事業部,一些員工的使命乃至是2010年的上百倍。很多的新員工涌入凡客,一進來就負責上萬萬的合同。劉夏說,有一個事業部的一位總監乃至一次性簽署了一億元的合同,這件事因為貨品滯銷積壓在貨倉里才被看到。
  “問題是總監等級都能簽上億的合同,他原本不該該有如此的權限。”在劉夏看來,凡客實際上一向都有經理問題,然而那一個時間在上升期所有經理問題都不是問題,都被業績的光線掩飾了。“企業有一個慣性,在這個歷程中,經理問題就積聚起來了,然后就表露出來了。”他說。
  這個總監后來被批駁、降職。除了營業權限,在劉夏看來,凡客也缺乏明確的KPI查核系統,“陳年感覺哪個部門不錯,就批必定的漲薪額度。這種談話通常都是奧秘舉行,然后部門負責人再拿回去分給下面的人。
  在擴張歷程中,本來的供給商遠遠不足,員工只能再去尋找新的供給商,對證量檢測的節制起始呈現了下滑。劉夏說,這也是什么緣故大量消費者覺得凡客誠質量量不如從前的緣故。
  過分擴張使得凡客2011年底庫存達到14.45億元,總損耗近6億元,而100億的推銷目的僅完成了38億元。
  大潰敗
  為了提振士氣,2012年1月15日,凡客在首都國家會議中心進行了名為”凡客盛典“的企業年會。演出嘉賓中,包羅在中國人氣極高的日本AV女優蒼井空,年會所以顯得喧鬧非凡。
  然而,一位凡客員工回想說,實質上那時凡客正在鼎力壓縮本金,乃至在采購年會糖果時,”行政部門都嚴酷按參會人頭計算過,每人只有兩三顆“。
  早在2011年下半年,凡客的自救已經起始,主如果調整品類布局與組織架構,砍掉膨脹期間的非衣服類商品,并重塑企業組織架構。
  2011年年底,凡客已經把原有的”新商品部“和”根本商品部“劃分成五大事業部,并建立了銷售中心和出產中心。同時,庫房從30個降低到6個,旗下的如風達速遞直送都市也減至6個。
  幾個月后,陳年再次調整布局,把剛分出來的銷售中心放回事業部。
  這一年,凡客的經理年會范疇少見地擴大到高級管理以上的所有經理層。出發前,參會人員接到通知,要求每人籌辦一個5000字的自我檢討。顯然陳年以為,2011年的問題,每個經理者都有責任。
  第一天,先是企業的6個副老總輪替上臺讀自我的自我批駁稿,下面一幫人做辯駁,指出他的反思不足深刻、沒有觸及魂魄,有的副總在臺上哭得都說不出話來。因為大半人的強烈不同意,這個批駁會只搞了一天就停下來。本來打算要開3天的會,一天半之后草草收場,副總以下的人員被通知全數解散返回企業。
  大張旗鼓的批駁與自我批駁鬧劇就此打住。艱巨的2012年隨之到來,這一年,凡客從頭優化供給鏈,并經過一個接一個的促銷活動整理庫存回籠資本。陳年也對外號稱凡客誠品已回歸理性,將依賴時髦牌子營業之道,用庫存周轉效率來均衡規模和利潤,注重打造牌子。
  2012年秋日,在集中造訪了安踏、森馬和九牧王(13.21,-一半6,-4.07%)等普通衣服牌子廠商之后,陳年意識到供給鏈效率優化的主要。很快,凡客供給商數目從200家砍到100家,上等供給商集中在了杭州、廣州、首都三地,同時增長了速率快本金低的小型供給商。
  與此同時,為了節制本金、精兵簡政,陳年起始革新凡客肥碩雜亂的經理架構。
  這一年凡客舉行了幾輪大裁人。對于各事業部的負責人,每次裁人都是相當頭疼的事,由于人數是按比例攤派下來的,那些只有幾私人的小團體,只能把自我的份額分給人多的部門。因此人員最多的倉儲和物流部門每次都是裁人的重點。
  整理庫存始終是貫串整年的關鍵詞,對于現金流緊張的凡客來說,這直接關乎生死生死。
  2012先是在12月12日,發動了名為”雙十二促銷“的猖獗甩賣,今后又舉行了近20天的”冬裝零利搶“,包羅”9元搶購價“的毛衣、襯衫以及”99元搶購價“的羽絨服。大促銷效能不錯,活動時期日訂單量沖破100萬單,客單價均勻約200元左右,單天營業額達2億元。而2011年這個時間,凡客的日均訂單量僅為13萬。
  連續一年的大促銷終于將凡客積壓的庫存清空,回籠了十幾億元現金。
  但此次大促銷也表露出按比例裁人的問題。最后一輪大裁人方才了結,貨倉就迎來了”雙十二“,因為人手不足導致貨倉爆倉,只能從各個部門抽調人手到貨倉幫助,包羅各部門的大佬都親自出馬去干活兒,這些沒有心得的人員盡管幫了些忙,但也大大增長了訂單的錯單率。
  2012年年底,凡客沒有召開經理年會,那一段時候,包羅陳年在內的所有經理層都在貨倉打包、處置訂單。這個勝利時因戰線過長而潰不可軍的企業,此時更是敗得亂七八糟。
  好在企業急需的現金終于有了下落。”虎口余生,觸底反彈,2012年確實是那樣的一年。“許曉輝說,這一年他實質上沒有在企業,而是分開凡客去開設了自我的電商衣服牌子初刻。
  搖晃
  凡客誠品盡管已經度過了風險期,內部經理和營業方式問題依然沒有解決。在這一年年底到2013年年初,陳年曾有意增強牌子商的身分。
  1月21日,凡客時髦女士服裝頻道上線,這個營業的負責人初娜暗示,凡客以往的進修對象是優衣庫,以出產很多的根基款衣服為主,而此次女士服裝頻道進修的是H&M、ZARA、TOPSHOP等國際快時髦女士服裝牌子:設計時髦,反響快速,多款少量,客單價也相應晉升。
  這被外界解讀為,凡客企圖形成優衣庫+H&M或ZARA的方式。
  一個多月后,凡客又發布以現金換股情勢全資收購垂直電商牌子初刻,發起者許曉輝也從頭回到凡客。
  然而,陳年實質上并沒有下定決意,對于凡客將來畢竟是什么這個問題,他那時只是說:”逛逛看。“此時他可能已經意識到,通過這一輪大躍進到大潰敗,凡客牌子已經大大受損。
  大肆擴張時,凡客已經顧不上”人民的時髦“以及設計理念。”2011年咱們以為自我會迅捷成為一個制造公司,什么都由咱們下單,什么都由咱們設計,什么品類都能夠做,只要貼上LOGO就能賣。“陳年反思這一年時,曾對傳媒說,2010年之前凡客曾有三次短暫獲利,但他摒棄繼續獲利,而是讓凡客跑得更快。
  這實質上已經讓凡客的身分從牌子商轉為批發商,與其它平臺型電商的差別只是將采購來的商品貼上VANCL標志罷了。
  誠然,陳年依然堅稱凡客不會摒棄VANCL牌子,而是從以往單一牌子電商,改變為線上”百麗“。
  香港上市企業百麗國際旗下既擁有Belle、Tata等十幾個女鞋自有牌子,同時也是一家代理商,代理耐克、阿迪達斯等多個國際牌子。同時,百麗仍是一家途徑商,擁有上萬間連鎖零售店。
  ”百麗方式“是一種混淆式的貿易方式,外表上看,能夠解決做平臺仍是做牌子的爭議。實質上,凡客遠比百麗更為繁雜,凡客旗下本來就擁有多牌子平臺V+,如今已經成為了包羅衣服、家居、食物、3C、家電等品類在內的網上百貨商城。
  凡客依然在平臺與牌子間遲疑,沒有做出選擇。
  銷售至死
  牌子和平臺都不是凡客的焦點長處,這家擁有網絡基因的企業最擅長的是做銷售。6月初,一家跨國銷售企業為凡客誠品解說怎樣做網絡銷售。許曉輝說,在場的同仁越聽越無聊,”他們所講的凡客全做過了。“
  持久以來,這家企業在銷售上傾瀉了太多資本。這也許與陳年自己的履歷和愛好有關,方才去職的凡客誠品副老總王春煥對他的評價是:”市場敏感度奇好,同時這仍是先天的。“
  凡客剛開業時,陳年曾花了20萬在《讀者》上打了一期宣傳。但很快,這位認識網絡的發起者就意識到網絡的氣力。早在2008年1月,陳年放棄了PPG慣用的電視和平面傳媒路徑,起始體驗在網絡上投放點擊宣傳。一個月后,凡客來自網絡的訂單達到一半。
  凡客誠品曾聚攏過太多的銷售人才,包羅樂視網副老總楊芳、已經去職的吳聲[微博]以及許曉輝等。
  2010年,凡客誠品的銷售能量獲得集中發生。第一輪韓寒與王珞丹代言的”凡客體“平面宣傳推出后就在網上掀起了一場PS狂歡。之后,凡客起始精密重視凡客體的動態,在微博、豆瓣、論壇等互動平臺分頭舉行聯動,在人們對”凡客體“意猶未盡時,在北上廣深等10多個都市的戶外LED、地鐵與公交移動電視等媒介推出”我是凡客“的視頻宣傳。
  這一年凡客誠品的營業額同比增加了300%。
  之后,凡客誠品推出黃曉明”挺住體“、李宇春”生于1984“,直到韓寒的”春季體“,凡客誠品起始有意使用口碑銷售、病毒銷售、達人銷售等形式增強牌子的流傳度。
  不行避免的,每一次狂歡的背后凡客誠品也支出了相應的成本。2010年7月至2011年6月,凡客在銷售上的款項達到4.64億元,靠近營業額的20%。2011年凡客誠品的銷售款項達到5億元。
  更主要的是,陳年強銷售的另一面短處陸續閃現出來。靠近陳年的人大都以為,文人身世的他不是商品管理型的創業者。在凡客誠品長長的進修對象名單里,確實有設計師與明星聯手設計的H&M,另有以反響迅捷著名的Zara。要害的問題是,凡客誠品彷佛并未從這兩家企業取得真經,反而更像是他們最初仿照的對象PPG–成于牌子銷售,敗于商質量量。
  6月初,在接收《財經天下》周刊采訪時,許曉輝暗示自我相當觀賞金山網絡首席執行官傅勝的”大三角“要領論,即對紅海商品—牌子、商品、途徑要用力勻稱。凡客正執政這個目標走去,問題是在捐軀了原有的牌子、商品后,市場也沒有給這家企業留下太多的空間來擴張自我的平臺,這個三角看來還遠遠不足安定。

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