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蘇寧發布6月8日起線上線下同價 運行O2O方式

此文由發表于2013年06月03日 

  蘇寧云商副董事長孫為民暗示,云商蘇寧強調線上線下途徑在產品、服務、價錢方面的融合,這次價錢一致是蘇寧多途徑融合的主要一步,標志著蘇寧O2O方式的全部運行。
  為何要線上線下同價?
  在移動網絡時期,實體零售店已不可能孤立成長。假若說以往網上購物人群與現實賣場人群是兩類不一樣的人群,那么在移動網絡時期,兩類人群的不同越來越小,消費者會衍伸出新的舉止:在現實賣場內經過移動電話舉行網上比價。
  在“比價”時期,假若實體零售不轉型,將受到網購打擊。
  將來消費者購物的路徑能夠分為四種:店面、PC端、移動端、智能電視端。要把四端權限打通,價錢是根本。假若每個途徑價錢不一樣,相同于誘惑消費者去選擇某個途徑。
  “電子商務企業都是高資金投入,有的公司做七八年,投資上百億,仍在損耗。這對零售公司確定有壓力,電子商務企業用投資補助消費,必定會把部分實體零售擠走。但假若實體零售采納一樣價錢計謀對付,純電商泡沫必定會崩盤,由于電商公司的投資者不是無底洞。”孫為民此前在5月25日舉辦的傳媒開放日上說。
  孫為民以為,線上線下同價是注定,現階段之因此存在不同,是由兩個原因造成,一是供給鏈、途徑形成了某種不同。線上線下價錢不同的產業,存在代理商和零售商等中心環節,代理商經過串貨推銷擴大規模。在只有實體途徑時,串貨難度較大;網上途徑呈現后,代理商可在網上做零售。
  但跟著網絡的成長,途徑扁平化是注定。代理商訂價的職責,將被供給商、制造商屏障。“假若還存在代理商,最多是物流、資本的平臺商的角色,不再決訂價錢。”孫為民判定。
  怎樣實現線上線下同價?
  蘇寧方面暗示,為實現線上線下同價,自上一年年底以來,蘇寧環繞云商方式,實行了組織創新、體系開辟等一系列內部創新,解決了線上線下同價的三大課題。
  第一,全途徑融合。蘇寧易購年初從獨立的電子商務企業和網購途徑,進級為蘇寧網購平臺。蘇寧易購原有的產品采購、訂價、供給職責,劃歸到28個產品事業部。蘇寧易購既面臨內部的28個事業部,也面臨社會的供給商,供給引流服務和平臺運營。蘇寧28個產品事業部,同時面臨線上線下兩個平臺,同一采購供給、同一推銷訂價。
  第二,全資本共享。在產品資本共享的根本上,蘇寧線上線下在顧客資本、物流資本、服務資本、數字資本等方面同步實現共享,確保內部資本在兩大平臺全部向供給商和消費者開放,實現內部資本利用效率的最大化,實現O2O融合方式的規模疊加效應。
  第三,全本金核算。融合后的蘇寧店面和蘇寧易購,不是作為兩個分裂的本金效益中心獨立查核,而是從事業部產品和屬地化客戶兩個完全融合協同的維度,分別核算商品和地域的推銷、本金和效益。建設起多途徑融合的全本金核算機制。
  近一兩個月,蘇寧與三星、LG、海爾、遐想、海信、TCL、創維、長虹、惠而浦等供給商高層會面時,將線上線下同價列為重要議題,達成推進同價的共鳴,并明確了產品選擇、體系對接、價錢計謀等實行細節。同時,蘇寧還對產品采購、門店推銷、體系開辟等6萬多名相干崗位人員開展了同價操作培訓。
  蘇寧云商老總金明暗示,這次同價不是一次簡樸的促銷,而是蘇寧持久的營業目標,將帶來以下影響:
  第一,轉變購物消費舉止。當前實體零售廣泛存在周末和假期促銷景象,造成周中周末、日常假期,價錢不等、消費不均、推銷不均衡景象。線上線下同價可以真正實現零售業平時促銷的常態化,促進零售運營從價錢導向的促銷向客戶營業導向的服務改變,指引消費者理性消費,重視產品綜合價錢而非價錢和促銷。
  第二,沖破網購便宜傳奇。蘇寧線上線下同價是建設在O2O融合的根本上實現的,O2O既有線下體驗和服務真實性,又和網絡推廣聯合起來,在庫存、物流和服務上資本共享,全途徑、全本金核算。
  第三,鞭策零售產業轉型。蘇寧以為,同一地域、同一產品、同一銷售商,理應為消費者供給一樣的價錢、一樣的服務。跟著網絡尤其是移動互聯的普及應用,網上購物隨時隨地,實體零售的網絡化變成實際的要求,能夠不在網絡上開店,但不能不把店面網絡化,參照網購、比價競爭已變成零售成長的大潮流。
  不會摒棄現實賣場
  從2009年到2012年底,蘇寧的實體途徑與線上途徑分裂存在。在二者融合后,蘇寧易購與現實賣場的角色均產生改變。
  易購不在負擔采購和推銷的職責,而是作為開放平臺,重視引流。現實賣場則飾演者展現、體驗,推銷和服務四項職責。
  蘇寧從現實賣場起步,將來不會扔掉實體零售店。蘇寧打算,到2020年,現實賣場數目將達到3500個。“不是咱們偏心實體零售,不是咱們狹窄,而是現實賣場給客戶帶來的體驗不可能被網購平臺代替。”孫為民說。
  他以臺灣誠品書局為例。網購以圖書起步,國內實體圖書遭到打擊。但臺灣誠品書局反而很火,書店不僅是賣書,而是銷售文化和休閑的氣氛。
  但電器零售正履歷產業最嚴峻的下調周期,線下門店營業額團體呈現下滑潮流。據國美、蘇寧上一年的財務報表展示,國美集團新增門店107家,封閉137家;蘇寧國表里置換/封閉連鎖店182家,可比店面推銷收入同比降落12.38%。
  在這種環境下,蘇寧為何舉行現實賣場面擴張?
  孫為民暗示,第一,從現實賣場面覆蓋上,蘇寧需要這么多店面。第二,網絡的打擊力在于便宜,假若現實賣場面不在意價錢的競爭,與網上同價,長處將獲得表現。“咱們到了最壞的期間,綜合本金是11個點左右,即使如此最糟糕的本金布局,放在世界零售產業,仍是有競爭力的。”
  現階段,蘇寧以一二級市場為主導,久遠來看,將覆蓋到三級和縣級市場(我國的縣級都市2500個左右),以及部分發達鄉里市場。“根據這種規劃,3000多家店面必不行少。”孫為民稱。
  在新的規劃中,現實賣場面產生了定位的改變。一是現實賣場面將網絡化、虛構化。比方,以往一家3000平米的店面,出樣6000個SKU已是極限。店面網絡化、與線上打通后,能夠虛構出樣,選購到網上同等的產品。
  二是現實賣場面將于網上推銷平臺融合,供給正向、逆向的物流,供給落地花的當地服務。
  線上線下途徑打通后,將呈現這種場景:用戶A在某個辦公樓網上選購,四周現實賣場有貨,10分鐘內能夠投遞。一方面物流本金并沒增長,另一方交貨速率提高。“對咱們來說只是門店取貨罷了。但競爭敵手要做這個速率會本金很高。”蘇寧易購執行副老總李斌說。

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