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國美推電商新政:牟貴先掛帥整合供給鏈

此文由發表于2013年04月22日 

  從4月18日起始,國美網上開啟了自我上線以來一次最鼎力度的促銷,牟貴先也正式披掛上陣,開發了自我的“老牟專場”,玩了一把“為自我代言”的時尚。
  國美網上副老總彭亮在接收經濟視察報采訪時稱,國美在4月份的活動是史無前例的,“咱們不玩虛的,什么0元購,實際上還得讓消費者消費掉必定的數量才能獲得超值,同時大量貨品都缺貨,咱們要玩就玩真的廉價,不來虛的。”他乃至還想再猖獗些,“你說咱們有些貨品直接1元是不是會更直接?”
  牟貴先上任之后,所帶來的即整合供給鏈以及要實現國美電商獲利。
  10億目的
  “五一”前的促銷是各大電商現階段一定要做的一個作業,國美此次在機會上顯得積極了很多,4月8日,國美就已經起始了自我的第一波促銷活動,乃至已經將這個4月成為了國美的促銷月。
  對于這次國美一個月的促銷,牟貴先末了想要達到10個億的推銷規模,同時這10個億遠不止數據外表那么簡樸,“假若4月份是10個億,我敢說12月份必定會高出20億,一年高出100億的規模是能夠預期的。”在牟貴先眼里,經過一系列的促銷活動,使得線上的會員能夠達到7000萬,活潑會員能夠達到2000萬。
  100億的預期,是牟貴先給自我下的主要許諾,但“在2013年實現電商獲利”這句話,也讓大量人感應他口吻非常大。就連他自我都說,“假若不實現,他在產業里就站不住腳了”。但當前京東、蘇寧等比國美網上體量大得多的電商,都無法實現獲利,更況且國美這個發力較晚的后進者?
  電商專家魯振旺稱,當前電商實現獲利是很難的,同時當前國美在做大規模促銷,促銷也就意味著價錢戰,也就意味著利潤減少,在這種狀況下實現獲利不是很樂觀。
  對于電商而言,價錢戰永久是無法扔掉的兵器,而這意味著利潤的減少,乃至只能虧蝕賺吆喝,但牟貴先卻以為國美電商獲利沒問題,他有自我的殺手锏:供給鏈整合。
  整合
  2012年12月25日,國美發布國美網上與庫巴商城舉行整合,此我國美網上重要集中做自營,而庫巴網重要做平臺。而牟貴先也由之前執掌國美集團的物流、消息化和電子商務,變為重要掌管電貿易務,其辦公室也由鵬潤大廈搬到了鼎好大樓。
  牟貴先布滿信念,“從兩個角度剖析:一是賺幾多錢?這是經過產品推銷差價賺到的錢,另有做平臺,經過傭金和服務收取的款項,賺了幾多錢是總的毛利額;二是花幾多錢?電子商務燒錢主如果三個方面花錢花得最大:人工、市場款項投入和物流。”
  用牟貴先的理論詮釋最簡樸不過,用賺錢的錢減掉耗費,假若能剩下錢就實現獲利了,而怎樣壓低本金,提高利潤空間,就是牟貴先要做的事件,他最大的著眼點就是增強供給鏈經理。
  對于整合供給鏈,實際上老敵手蘇寧也在做,2011年蘇寧與老牌技能供給商IBM簽約,IBM變成蘇寧的后臺技能供給商。后臺經理意味著整個電商是否能末了實現快速反響以及實現客戶管理的根本。
  當前,國美有400多個貨倉,有近2000家門店,根據牟貴先的構思,這些門店會陸續變成自取點,借用國美線下的網絡使本金降到最低。據他描述,通常而言,電商物流本金大概在5%,而國美當前能將物流本金減少到2%,乃至更低。“別人賺10個點的利潤才很有可能實現獲利,我有7個點的利潤就很有可能了。”
  當下,國美線上線下的融合已在舉行中,國美的500家門店變成自提點將會在一個半月內實現。國美線下門店是根據3公里、2公里以及1.5公里舉行開設的,而國美的自提點是根據每3公里一個舉行設置,自提點的設立使得國美將最后一公里的款項省下來。
  在物流方面,國美集團已經形成了一級都市到二級都市的貨品班車,國美線上的貨品能夠借助國美集團的貨品班車來降低物流的本金。在大型家用電器方面,國美線上則直接借助國美線下的物流和倉儲就能夠完成。
  為了實現線上線下的融合,牟貴先還設置了KPI(要害績效指標)查核,比方線下的人幫忙線上做了事件,那這件事件就算成線下人的KPI,如此能夠避免線上線下各自為政,互不搭理。
  除了線上線下的物流和倉儲共享之外,線上線下的采購也正在融合,一方面線下的大量產品,線上能夠拿來共享;另一方面,線上線下能夠共同談一部分產品,另有一部分則是線上獨立去談的。當前,線上線下共享部分占到了一半,線上獨立采購占到了40%,結合采購占到了10%左右。
  為何是牟貴先?
  此前,國美電貿易務一向“隱而不發”的近況也讓大量人對國美電商感應掃興。就連牟貴先自我也認可,國美電商跟敵手比較慢了大量。而在電商競爭如是激烈的時刻,國美選擇牟貴先獨挑大梁。
  正如他強調國美電商的長處是在供給鏈上同樣,牟貴先恰好是國美最懂供給鏈的人。
  牟貴先甚至把線下營業做遍了,國美門店經理系統,國內采購和推銷營業,他管了兩年。2006年和2007年,牟貴先統管采購和推銷,異常是移動電話和3C方面的采購和成長,不管是營運和推銷,牟貴先都有接觸過,而這一塊營業恰是電商最焦點的產品之一。
  2010年,牟貴先更是統領了整個國美ERP體系(建設在消息技能根本上,以體系化的經理想法,為公司決議層及員工供給決議運行手段的經理平臺)的從頭革新,那時牟貴先率領整個國美集團1000多人在天津的一個賓館住了一年多,把公司全數的步驟做了全部的優化和梳理,而這也為他對線上線下的整合供給了根本。
  正如牟貴先所說,在國美做了七八年高管,他重要負責的是組織和輔佐的工作,線上和線下需要什么,他都很清晰。
  牟貴先的電商“野心”不止于百貨。他暗示,今后國美電商將會進軍藝術品、度假、健康等板塊,同時他強調必定要自營,不然他不安心。除此之外,國美電商也將會在下半年涉及到金融范疇,小貸和付款都會涉及。即便如是,業內人士也以為,當前國美電商在品類方面仍然處在京東以及蘇寧的后面,乃至差的不是一星半點。
  對于牟貴先的新政,業內人士批駁不一。魯振旺就稱,實際上規模和獲利永久都是在矛盾之中,要擴大規模,注定就會讓利,實現獲利很難,而假若沒有規模,就很難在電商競爭中勝出。在他看來,電商末了實現獲利,最主要的仍是平臺長處,怎樣擴大平臺規模,收取平臺上用戶的錢是末了的出路。

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