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攜程換帥:兩個人的戰役 危局中的奧秘“雙首席執行官”

此文由發表于2013年04月18日 

  但這只是的官方信息。實質上二人權力變動產生得更早,從2012年年中起始,攜程就已經奧秘地進入“雙首席執行官”狀況。“一些總監以上的中層在上一年下半年就明確起始向梁建章報告了,大量郵件都需要抄送他。”攜程的一位經理層告知《環球企業家》,“作為發起者從頭回到企業,梁建章是憋著一口吻回來的。”
  “James(梁建章)回來之后,開會都從清晨8點起始了。”一位攜程員工吐露,梁的回歸使得企業氛圍與范敏經理的時期比較改變相當大,“最大的改變是,投資人在開會的時間能即刻拍板了。”
  “你們兩個部門在會后再去商討商討。”—這是范敏開會的樣式。但梁建章卻不計劃留時候遲延。在攜程內部,大量員工仍然將梁建章奉為“神同樣的神話”,對其判定力的信賴顯眼高于范敏。
  但在梁建章履新之后,他面臨的攜程可能還與六年前不同不大,但商旅服務網上預訂市場卻陡然生變。
  危局
  一家三亞五星級賓館,攜程“國內賓館”頻道售價是1800元,而“惠選賓館”頻道價格1000元。而在去哪兒和淘寶觀光的平臺上,小服務商會拿著900多元乃至更低的價錢套牢客戶。上至獨棟別墅,下至經濟型客棧,甚至所有類型賓館價錢不少都腰斬攜程價格。
  攜程不想如是。其“惠選賓館”價錢就是明證,這位網上度假服務代理商(OTA)大佬哥自我的價錢系統都雜亂了。同時并置1800元和1000元兩個價錢,就是攜程洗牌期最大的難堪。
  重任被交到了梁建章手里。6年前梁交出首席執行官的頭銜,奔赴斯坦福攻讀經濟學博士。“攜程四紳士”之一的季琦以為梁在私人挑釁,由于彼時攜程地位已固。“大頭神童”在斯坦福3年就完成了博士論文,為了更大挑釁,他師從諾貝爾經濟學獎得主再學3年。而在我國,6年內淘寶買賣額從169億沖破到1萬億,網上用戶舉止巨變。那年一手開設網站、親自搭建全套體系的梁很難預料六年后的攜程竟會對網絡不適。是該時間重塑游戲法則了。
  價錢戰即是其一。藝龍首席執行官崔廣福挑起價錢戰,時任攜程首席執行官范敏曾暗示不屑打價錢戰。但隨后的2012年6月,攜程拋出5億美金預算授權迎戰。而當下,兩家的“返現”戰從賓館營業伸張至機票預訂。
  但藝龍已并非攜程最重要的仇敵。較之于10元、20元的返現大戰,梁建章真正要打的“價錢戰”是去哪兒和淘寶觀光上的“900塊”和自我的“1000塊”。其背后是一場方式之爭,怎樣打?如何贏?梁審慎亮招。
  1800元代表的是“前臺現付”方式—攜程是這一方式的發現者和最大受益人。客人在攜程網預訂賓館,無需任何預訂費、打消款項,入住時才需要付房費,賓館再傭金返還。
  廉價50%的人用了另一種“預支”方式。用戶確認預按時就直接先付。這是一種持久存在但未在網絡上呈現的商品方式。
  攜程發現“前臺現付”時,用戶并不習慣在線付款,也不愿把房費付給攜程,因此此法變成最佳解決方案。但因“漏房率”(客人預定了但沒呈現)較高,前臺現付價錢一般較高—網上預訂甚至全數采用“現付”方式。
  但當下,網上預訂占我國整體賓館推銷的份額僅10%,90%的房間會有線下途徑推銷。包羅觀光社、會議、大企業等均能拿到更低的預支商議價。洗牌即在于此。越來越多人調轉船頭,抱擁網上“預支”,去哪兒和淘寶這即是其自然的棲居地。
  惡性競爭或可避免——此類賓館和途徑實際上簽有協定,不容許便宜推銷,這對賓館價錢節制打擊非常大。90%與10%體量間的PK,9倍于原有市場體量的競爭者在企圖入局。其特點是數不勝數、盤根錯節。此類便宜賓館節制不了,攜程也節制不了,連擁有“預支”商品者自己也無法達成一致。預支商品網上售賣的價錢戰堪稱激烈,乃至呈現近乎“裸售”的腰斬價。三方皆輸,且無人能節制全局。
  亂戰之下,梁建章要思索的不是停止潮流產生,而是怎樣改變。純“現付”向兼容“預支”的改變是網絡化潮流下攜程的當務之急。一樣的問題還包羅怎樣從倚重呼叫中心轉為倚重移動網絡,怎樣從地面推銷轉向網絡銷售,梁需要鞭策整個企業的思維改變。攜程已占有OTA市場的一半版圖,但其不能自恃于此。若線下的千軍萬馬擠上“網上服務”的獨木橋,攜程若原地踏步只能變成擁有僅5%話語權的小角色—網上預訂占整體賓館預訂的份額10%的50%。
  轉守為攻
  網絡化洶涌而來,輔以移動網絡的加快,攜程確實顯得慢了。藝龍甚至摒棄在呼叫中心疆場與攜程抗衡,崔廣福的謀略重心是網上,藝龍2012年第四個季節度財務報表數字展示,呼叫中心只占比26%,其76%的營業經過網上平臺得到。藝龍還推出團購,即“預支”型商品,而范敏對此不屑一顧,直到對方做的風生水起,才姍姍來遲推出雷同行務。
  藝龍結合了中小OTA以及京東如此的流量變現合作者推出B2B的營業,如是當起批發商。這增強了藝龍的議價能力,同時還留下開放的姿態。與之相對,攜程卻向賓館舉報中小服務商、不服管制的賓館預支商議價壞了規矩。如是攜程非但節制不了,還落下了勢大欺小、四處結怨的形象,乃至當“當夜特價賓館”如此合規的新型貿易方式呈現時,攜程還延續即有慣性,下架對方合作的數十家賓館,截斷其供給鏈。
  當攜程還慣用地面團體拉客時,敵手們都榜上了網絡。同為OTA服務商的藝龍與騰訊合作得到很多流量,而另一個競爭陣營的去哪兒有百度流量迅捷催肥,淘寶觀光則直屬另一網絡巨頭阿里。
  2012年初,梁建章在卸任6年后回到國內,其拿到的2011年第4季度財務報表是其多年來最丑陋的—在2008年短暫業績下滑后,攜程從2009年起堅持持續11季度凈利增加。而之后的整個2012年,其凈利等多項指標則持續4個季度連續下滑。仍保存多年的董事會主席的梁召集主持的攜程7人董事會,曾早在2011年底就達成了共鳴,即攜程進入“二次創業”狀況,掌舵人為梁建章。但轉變緣何并未產生?
  一個原因是梁正式接任前的這一年時候,是其為自我學業和整個企業的“二次創業”做籌辦。季琦在2012年3月曾公然吐露,攜程董事會明確了應戰的三張牌,如今就等著一張張打。2013年3月,攜程發布五大事業部架構早已擬定。“事業部的構想在2012年初就定了,這一年就是過渡。”攜程無線事業部負責人江浩對《環球企業家》說。江浩此前曾擔當技能副老總一職,其接任者則是2012年加盟攜程的葉亞明。,葉之前定居美國,在微軟、eBay等企業任職。
  梁建章對網絡并不短視。2000年10月攜程收購那時最大的呼叫中心現代運通,同時得到李培基(Gabriel Li)代表的凱雷資金的第三輪投資,如是奠定起飛基石。那時梁說服現代運通被收購的原因,就是呼叫中心雖能獲利卻已過期,網絡觀念才能吸引股東。2010年,攜程80%左右的預訂來自呼叫中心,網上訂單只有20%不到。2012年,攜程的網上預訂高出一半,其第二次創業的主題詞就是“網絡+移動網絡”。
  假若范敏能預見如是,確定是不會“去網化”的。“攜程一站式綜合度假服務供給商愿景沒錯,但持久來看,要做好的度假體驗,就需要綜合架構。”勁旅垂詢發起者魏長仁對《環球企業家》說,春秋航空與觀光營業的互補即是一例,日本JTB度假集團、歐洲最大的TUI集團軍莫不如是。
  然而為了“一站式”的優美愿景,范敏卻忽視了面前的競爭。呼叫中心曾是競爭疆場,經此一役攜程贏了。而如今的主疆場已挪動到網絡,將來則是移動網絡。范敏率領下的攜程若打不贏這兩場仗,就或許猝死在奔向“一站式”的路上。
  這是包羅范敏在內的“攜程四紳士”不愿樂見的。雷同首席執行官的更替在攜程四紳士中并非沒有先例。最早擔當攜程首席執行官的季琦被以為適合“創業開拓”,當攜程營業舉行穩固成持久,他也是直接交出了帥印。呼叫中心主導時期的攜程文化是令行克制,強調執行,“要求每一個人都要執行的好,指標精細化”,但移動網絡則要求寬松與創新。
  梁建章需重塑重塑以更順應“網絡+移動網絡”的時期競爭。他第一要身體力行地挑釁“大企業病”以及匱乏的創業氛圍。“股價和份額盡管一向跌,但假若沒有目標的話,大伙不會有壓力的。投資人不來壓你,何況你的工資還在那里漲。同時攜程并不損耗,仍是賺了大量錢的。”一名員工說。如今梁建章則定了目標,“天天盯著、壓著”,從2012年夏季起始,攜程商品屢屢上線,。
  仍然勤勉的范敏,還是梁的主要支援,他還是值得梁安心的經理者。梁還需更多懂網絡的超等幫忙。在范敏時期,副老總級此外高管僅江浩一人身世網絡,技能型員工屢屢遭遇天花板。而梁則有了網絡化的左膀右臂,江浩負責無線,葉亞明負責整體技能。
  “我如今工作上正面對轉換,建立了事業部之后,從商品、銷售、市場推廣都需要參與,和本來的角色比較仍是蠻大的挑釁。”江浩對《環球企業家》說。其無線團體本來僅20多余人,銷售推廣都是其它部門員工兼任,現在獨立事業部的建立賦予江浩更大的自主權。五大事業部的布局調整是梁上任后的首個經理行為。晉升組織效率,跟上網絡速率則是又一例。
  范敏時期的攜程是“金字塔式經理”,OA體系的最后審批權都聚集到范敏手里。一個5萬元的宣傳,本來三五天就能執行,就拖成了半個月。而梁則崇尚獨立切分的事業部制。
  “事業部建立之后,這個布局就是矩陣式的,如此審批權就下放了。”魏長仁對《環球企業家》說,魏還增補說,“本來營業線的負責人,如今對外的稱謂都成了某某事業部的首席執行官。”
  左右互搏
  “攜程自我是不可能像咱們如此做‘當夜賓館特價’方式的。”當夜賓館特價發起者任鑫對《環球企業家》說。事理很簡樸,這是一場沒有贏家的左右互博。任暗示:“原本客人揣了800元來,但你冒死告知他這家賓館晚上6點今后會降到400塊,隔鄰一家是350.這是把自我的營業額和毛利往低里去做。”這和攜程針對普通網上賓館預訂大筆投入的返現價錢戰有著實質差別,返現是為了與一樣方式的營業敵手競爭保住份額,而前者是在讓自我“變味”。
  攜程猶如一家中高端的百貨商鋪,其客單價在OTA業內一向堅持領先,即使是在無線客戶端其得到的訂單客單價仍然很高。攜程亦有能力做奧特萊斯、特賣會,但一旦如此做,其格調形象、利潤均會大幅減少。若攜程還看好做“高端百貨”、“低端百貨”以及“新型零售”,其計謀只有切分+獨立。
  針對“預支”商品,攜程實際上已經有了體驗,即“惠選賓館”。這個商品的前身被稱作“神秘賓館”、“神秘”+“超值”即與攜程普通的賓館預訂營業相區隔。在“惠選賓館”頻道訂房的時間,你不了解賓館的名字。但同時,用戶有大量線索能夠容易了解,例如供給3至4家賓館的名稱范疇、賓館圖片乃至直接電話客戶服務打聽等。這不是為了增長用戶尋找賓館時的樂趣,只是作為上市企業一定確保遵守與賓館簽訂的網上公然價錢的許諾,沒有辦法的預支商品新弄法。
  從“神秘賓館”更名為“惠選賓館”后,更大的改變是內部組織布局。本來的神秘賓館是賓館預訂營業內的團體負責,導流非常大然而一天只有冷清的兩三百單營業;而2012年初正式上線的“惠選”當前已獲6000余家賓館的合作。其負責人是攜程賓館創新營業部總經理宮向農。他是空降攜程的產業老兵,曾擔當上海國際會議中心市場銷售總監、中長石基網上買賣處置服務事業部副總經理等職。宮被賦予了在攜程內部獨立組建團體的自主權。“惠選”的團體成員甚至均由其招募,包羅去尋找惠選合作賓館的推銷人員等根本崗位。這極大水平的避免了由于不一樣價錢系統、營業方式帶來的好處沖突。
  梁建章起始勉勵內部創業。不過,擁有完全獨立權限后的宮向農還要加入周會,與其它營業負責人競爭資本。除此之外,更獨立的做規則是獨立企業,例如2012年分拆的驢評網,以及2011年1月發布的度假目標地銷售企業,將由原攜程商旅經理負責人莊宇翔擔當總經理。第三層級的獨立是投資控股外部公?司。
  2011年2月,攜程再度投資的途家網,其向的是家里游如此的高端市場。上一年,攜程完成謀略投資的松果網/古鎮網則定位于200元左右的低端市場。當夜賓館特價發起者任鑫吐露:“梁建章已經找過咱們談投資了。不了解他還找過其它幾多家。”當夜賓館澤是梁建章所覬覦的新型營業。
  不過,阻力尤在。2012年看上去更是“O2O”觀念的泡沫發生初期,弱攜程要和資金方競爭時,收購價會大大拔高,洽談難度大增。“攜程收購會越來越貴,但自我做又做不起來,因此我也蠻想看會產生什么事件。”任鑫說。
  梁建章最新的潛在投資目的則是酷訊,據傳當前正在價錢洽談歷程中。這確實是一個再正常不過的投資計謀了—平臺商和OTA這兩種方式,攜程只能選擇一個,攜程自我做不方式,則能夠謀略投資,從而分層匹敵其它競爭者。

(文章來源:淘到啦網上購物指南,http://www.peezly.tw,轉載請注明出處。)
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